5.3. ПРОБЛЕМЫ ВСЕОБЩЕГО УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ (ОКОНЧАНИЕ)

IV. Технология самооценки

Как показывает практика ведущих фирм, для проведения самооценки используется один из трех вариантов организации процесса:

1. инспектирование рабочими и служащими
2. оценка силами целевой группы, специально созданной из сотрудников фирмы
3. оценка путем независимого анализа документации

Сопоставление результатов оценки по приведенным трем вариантам показывает существенное различие в выводах. Наиболее высокий балл получен при инспектировании самими рабочими и служащими фирмы, поскольку они не намерены чрезмерно критически относиться к результатам своей работы. Самый низкий балл имеет самооценка на основе независимой экспертизы документов.

Существенно различаются и приоритетные направления возможного совершенствования, вытекающие из результатов самооценки. Так, если улучшение в управлении персоналом составляет 34% всех возможностей совершенствования в случае инспектирования, то оценка целевой группы отводит этому направлению 27%, а экспертиза документов - лишь 20%.
Такой критерий, как удовлетворение клиента по итогам инспектирования, составляет лишь 10% всех возможностей совершенствования, 19% - по мнению целевой группы и 29% - при экспертизе документов.
Исходя из приведенных данных, становится ясно, почему метод самооценки силами целевой группы оказывается наиболее объективным и предпочтительным.
Статистические данные самооценки показывают, что 57% из них были выполнены целевыми группами; 22% - на основе экспертизы документации, 16% - методом инспектирования и 5% - другими способами.
Клиенты фирмы также отдают предпочтение результатам целевой, группы. Это объясняется следующими преимуществами:

• всесторонняя оценка и подробный отчет для клиента могут быть завершены в наиболее короткий срок
• возникающие у клиента вопросы получают исчерпывающее разъяснение со стороны консультантов - членов целевой группы
• служащие фирмы вовлекаются непосредственно в работу по анализу, выработке рекомендаций и разработке планов мероприятий

При этом очень важно, чтобы приоритетных направлений для совершенствования было не очень много. Опыт показывает, что их должно быть три или четыре. Тогда реально составить детальные планы действий, которые получат поддержку руководства и будут выполнены в кратчайшие сроки.

Опрос, проведенный среди участников Первого форума ЕОК в марте 1994 г. в Милане, показал, что 75% фирм, проводивших самооценку, базировались на критериях Европейской премии по качеству. При этом 37% опрошенных заявили, что самооценка позволила улучшить результаты деятельности фирм.
Все проводившие самооценку намерены повторять ее периодически. Успех первой самооценки был оценен в 3,4 балла (по 5-балльной шкале), а те, кто провел самооценку не один раз, оценили ее пользу на 3,8 балла.
В том случае, когда фирма после проведения самооценки намеревается подготовить заявку для участия в конкурсе на получение премии по качеству, процесс имеет продолженный характер.

Первая половина процесса проходит внутри фирмы. На этой стадии участвуют, как правило, более 30 групп финалистов и групп поддержки, используется специальное справочное пособие объемом 4-5 печатных листов. Осуществляется цикл проверок и оценки, определяются пробелы и недоработки, проводится ранжирование всех вскрытых проблем и составление программ улучшения качества для всех уровней управления фирмой.
Затем переходят к выполнению внешней части процесса оценки. Внешний процесс отличается жесткостью требований и четким регламентом. Поэтому для того, чтобы успешно пройти внешнюю проверку, необходимо провести внутреннюю самооценку объективно и глубоко. А для этого нужно добиться партнерства всех сотрудников фирмы при заметной роли высшего руководства и обязательном коллективном настрое на успех в бизнесе.

Таким образом, полный цикл процесса самооценки включает в себя не только проведение самооценки и внешней оценки, но и выработку планов совершенствования деятельности фирмы, а затем их реализацию с использованием всех имеющихся методов и средств.
Опыт процветающих фирм показывает, какой большой объем мероприятий требуется для развития фирмы и достижения культуры качества.

V. Общефирменные системы управления

Дальнейшая эволюция теории управления качеством видится как создание систем управления фирмой в целом. Такие системы общего руководства предприятием, или общефирменные системы, будут отвечать требованиям современного развития глобального рынка.
В настоящее время складывается совершенно новая ситуация как в экономике, так и в человеческих отношениях. По мнению одного из самых авторитетных специалистов по качеству Арманда Фейгенбаума (США), эта ситуация характеризуется тремя новыми силами.

1. 1-я сила - открытый мировой конкурентный рынок. Этот рынок сегодня не может ни остановить, ни ограничить ни одно правительство. На этом рынке более одного миллиарда покупателей. Часто мы не понимаем, что будет на этом рынке. Должна быть только реалистическая шкала оценки продукции и фирм. Конкуренция будет всеобщей, в ней будут участвовать все фирмы. И чтобы добиться успеха, нужно повысить качество и производительность.
2. 2-я сила - изменение ценностей с точки зрения потребителей. Это в буквальном смысле удар по качеству со стороны покупателей. Покупатели сейчас считают качество наиболее важным фактором. 9 из 10 покупателей ставят качество на первое место. Мы не можем сегодня трактовать качество как безотказность, надежность, ремонтопригодность, т. е. одними техническими характеристиками. Теперь важно удовлетворить покупателя, сделать то, что он пожелает.
3. 3-я сила - конкурентные ножницы. Это огромное новое экономическое давление. Одно из лезвий ножниц - затраты фирмы, другое лезвие - цена. Эти ножницы определяют поведение покупателей и потребителей.

Почему нужно говорить о всеобщем управлении качеством (ТQМ), если давление на качество идет от потребителя? Да потому, что всеобщее управление позволяет добиться удовлетворения интересов потребителя средствами, имеющимися в распоряжении фирмы.
Главное для успеха - лидерство руководства фирмы в вопросах качества. Качество выступает как связующее звено, как фактор, объединяющий все аспекты и проблемы фирмы. Лидирующая роль руководства позволяет держать в центре внимания стратегические цели, используя человеческие ресурсы и осуществляя управление процессами. Для этого требуется создать среду, условия на фирме и, прежде всего, позаботиться об информации и отношениях в коллективе.

Главная цель многих компаний в мире заключается в том, чтобы снижение затрат сочеталось с высоким стабильным качеством продукции (услуг) и быстрым выходом на рынок.
Подход к управлению производством с позиций всеобщего качества стимулирует оптимальное соотношение в триаде "качество - затраты - время".
Вместе с тем, до конца 1980-х годов общее управление фирмой стремились адаптировать к системе управления качеством. В результате концепции оперативного руководства предприятием стали наталкиваться на концепции управления качеством.
Новая концепция менеджмента, разработанная в Университете Сент-Галлена (Швейцария) под руководством профессора Г. Д. Сегецци, строится на основном постулате взаимосвязи общего управления и управлением качеством. Считается, что управление качеством - это часть общего управления фирмой, оно пронизывает все подразделения и влияет на все показатели.

Поэтому, необходимо адаптировать всеобщее управление качество к общему управлению предприятием, а не наоборот, как это пытались осуществлять все в течение многих лет.

Одной из причин такого поворота являются изменившиеся условия производства и бизнеса. Необходимо учитывать трудности современного периода - экономические, экологические, ресурсные. Руководители предприятий ощущают "временные ножницы": с одной стороны, руководитель теперь должен иметь больше времени, чтобы осмыслить и соответствующим образом отреагировать на усложнение продукции, процессов, всей обстановки, а с другой - у ней фактически все меньше и меньше времени на то, чтобы приспособиться и привести в порядок все составляющие управления предприятием.
Прежде основным принципом руководства была специализация и разделение функций (например, старое толкование специалиста по качеству - "контролер ОТК"). Теперь необходимо управлять всем процессом, охватить все функции (сбыт, производство, испытания и т.д.).
Новая концепция менеджмента представляет трехмерную модель, имеющую
три уровня управления:

1. нормативный
2. стратегический
3. оперативный (текущий)

три аспекта:

1. структуру
2. деятельность
3. поведение

три составляющие

1. затраты
2. качество
3. время

И все это работает на корпоративное развитие фирмы.
Качество оказывается тем комплексным фактором, который увязывает одномерные подходы в многомерном процессе.
В каждой из ячеек этого "куба" присутствует качество. Согласно концепции Сент-Галлена качество является единственным фактором, обеспечивающим преуспевающее положение фирмы.

Для внедрения новой концепции нужно провести обучение, как по линии повышения квалификации, так и по линии технической учебы внутри фирмы.
Затем необходимо разработать и внедрить практические методы и модели, используя, в частности, тот опыт, который накоплен при внедрении систем качества по ИСО 9000, критериев премий Деминга, Малькольма Болдриджа и Европейской премии по качеству.
При этом существенно изменяется роль специалистов по качеству. Они должны уметь все. Без этого условия трудно будет обеспечить прорыв, который потенциально заложен в новой концепции всеобщего менеджмента.

VI. Реализация методов всеобщего управления качеством в России.

Задача, стоящая перед российской промышленностью - освоить современные методы самооценки фирм, научиться выполнять все требования премий по качеству, создать эффективный механизм управления качеством, охватывающий все уровни управления - от государственного до уровня предприятий.

Госстандарт России совместно с общественностью разработал модель и систему критериев премии в области качества для России. При определении критериев российской премии разработчики проекта, используя весь международный опыт, накопленный в этой области, учитывали, прежде всего, особенности Европейской премии по качеству.
На соискание премии могут претендовать организации различных форм собственности, занимающиеся производством товаров и оказанием услуг.
Премии присуждаются, начиная с 1997 года (не более 12 премий в год).
Уровень требований регулярно пересматривается и утверждается Советом по присуждению премий в виде Руководства для участника конкурса. Не исключено, что со временем модель российской премии будет полностью гармонизирована с европейской моделью.
Следует подчеркнуть, что, как и в других странах, критерии премии должны использоваться, прежде всего, для проведения самооценок деятельности предприятий. Поэтому требуется иметь на предприятиях специалистов, способных провести такую работу. Обучение экспертов по премиям и консультантов по проведению самооценок уже развернуто рядом организаций.

VII. Сквозной механизм управления качеством в России

Для успешной реализации накопленного отечественного и зарубежного опыта необходим единый механизм, позволяющий проводить мероприятия в области управления качеством на государственном, отраслевом, региональном уровнях управления и на уровне предприятий.
Основные элементы такого сквозного механизма были разработаны в начале 1990-х годов специалистами Госстандарта России.

Звенья этого механизма включают законодательную базу, создающую правовую основу проведения координации всех работ по качеству со стороны уполномоченных на то государственных (или региональных) органов исполнительной власти.
Результатом этой работы должны быть целевые научно-технические программы, разработанные по отраслевому, региональному или проблемному признакам, а также включение механизмов оценки качества и сертификации продукции, услуг, персонала, фирм и т.д.
На основе оценки качества может быть выполнен анализ причин отклонений от требований по качеству, который позволяет, во-первых выработать корректирующие меры и планы улучшения качества, а во-вторых, построить экономические отношения между участниками рынка на основе объективных данных о качестве.

Поддержка всех этих действий осуществляется, в частности, средствами стандартизации (комплексная стандартизация, общетехнические системы стандартов).
Все это позволит организовать планомерную, систематическую работу по освоению нашей промышленностью принципов Всеобщего управления качеством и применять современные методы работы для повышения конкурентоспособности отечественной промышленности.

НАЗАД

ИСПОЛЬЗОВАННЫЕ РЕСУРСЫ

1. © В. В. Окрепилов. Управление качеством: Учебник для ВУЗов. "Издательство "Экономика", 1998.