9.3. СОЗДАНИЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ

¹ Судьба проекта создания и внедрения в организации системы менеджмента качества, отвечающей требованиям Международного стандарта ISO 9001:2000, во многом зависит от лидера проекта.
Он начинает осваивать тексты стандартов ISO серии 9000:2000. Результаты чтения, как правило, разочаровывают - многое из прочитанного малопонятно, а многое быстро забывается. Последующие сквозные или выборочные чтения только усиливают чувство растерянности.

Установка на скорейшее достижение солидного профессионального уровня, с высоты которого можно компетентно оглядеть проблему во всей ее полноте, приводит лидера "за парту", где ему (в большинстве случаев!) пытаются донести "букву", но не "дух" СМК. Он узнает много нового и возвращается в родную организацию, переполненный информацией. Но, опять-таки, не знанием, с чего начать.
Конечно, процесс учебы (самообразования) - сам по себе, а попытки куда-то продвинуться - сами по себе. Но скоро выясняется, что в одиночку работать тяжело. Лидер пытается найти единомышленников среди своих коллег? Но они плохо понимают, чего от них хотят, и всячески увиливают от дела. Эффективной помощи нет.

Конечно, меня могут обвинить в рисовании излишне мрачной картины. Но если все вышесказанное - пессимистический бред, то почему так мало у нас живых работающих систем?

Живая система появляется только там, где лидер сумел пройти путь от чтения текстов стандартов до глубокого понимания их сути, и какой-то момент его интеллектуальных усилий стал "моментом истины", то есть, произошел качественный скачок в осмыслении проблемы, и все стало на свои места:

• в стандартах ISO серии 9000:2000 есть главное и второстепенное
• главным является идея развития организации, которую можно изложить просто, оперируя крайне ограниченным подмножеством терминов и обсудив всего четыре сущности:
  1. объекты прогресса
  2. механизмы прогресса
  3. инструменты прогресса
  4. программу-минимум прогресса

ОБЪЕКТЫ ПРОГРЕССА

Основным объектом прогресса является процесс, в результате которого рождается нечто, делающее организацию интересной для своих потребителей.
Такой процесс в организации может быть не один, но их и не может быть много.
Другие объекты следует принимать во внимание в зависимости от их влияния на основной объект.

МЕХАНИЗМЫ ПРОГРЕССА

Любой прогресс имеет две составные части, реализующиеся посредством соответствующих механизмов:

1. улучшение приемлемого
2. устранение неприемлемого (имеющихся недостатков)

Примечание 1. Грех не вспомнить предостережение Вольтера "Лучшее - враг хорошего".

Примечание 2. То, что в одном контексте может считаться недостатком, в другом может оказаться достоинством. Поэтому, иногда имеет смысл не изживать недостаток, а подумать об изменении контекста?

В организационной иерархии действие названных механизмов может осуществляться как внутри уровней, так и выходить за их пределы.

ИНСТРУМЕНТЫ ПРОГРЕССА

Прогресс организации невозможен без построения и совершенствования моделей деятельности - в умах, на бумаге, на электронных носителях. Часть моделей на практике оформляется в виде документов, поэтому в первом приближении можно говорить о средствах документирования и поддержки документооборота как об инструментах прогресса.

ПРОГРАММА-МИНИМУМ ПРОГРЕССА

Формула программы: обзаведись инструментом - заставь механизмы работать - займись объектом.

ШАГ I.

Разработать и внедрить в организации правила управления документами и осуществления документооборота, которые в свою очередь должны быть оформлены как документ.

Примечание 1. В системе документов организации следует особо выделить три категории документов:

1. Документы, регламентирующие различные аспекты деятельности: правила и способы осуществления деятельности, требования, обязанности, ответственность, полномочия и т.д.
2. Документы (записи, протоколы), в которых регистрируются результаты функционирования организации:
   • факты следования установленным правилам и способам, выполнения или невыполнения требований
   • намерения, планы, принятые решения, а также результаты их осуществления
   • цепочки действий от возникновения вопросов об улучшениях или недостатках через принятие решений и их выполнение до полного закрытия этих вопросов
3. Описание процессов. Решение этой непростой задачи требует применения специальных языковых и инструментальных средств. Однако, на первых порах усложнять проблему не стоит. Для описания процессов можно составить анкету, учитывающую все требования стандарта по описанию процессов, и работать с ней.

Примечание 2. Очень важно встроить в систему документооборота функцию контроля исполнения принятых решений и планов, чтобы иметь гарантии того, что "никто не забыт и ничто не забыто".

Примечание 3. Для реализации этого шага хорошо бы заручиться поддержкой соответствующего специалиста (документолога), который разложит все по полочкам.

² Таблица 9.2. Документация системы менеджмента качества

Охватывает	Распределение	Документы СМК	Описание
Все предприятие	В открытой части - все работники предприятия и возможные клиенты. В закрытой части - высшее руководство фирмы.	Политика предприятия в области качества	Долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные планы по выполнению политики качества. Содержит маркетинговое ноу-хау фирмы
	Внутреннее: Руководство предприятия, начальники подразделений Внешнее: При абсолютной необходимости	Руководство по качеству	Принципы обеспечения каче-ства, оргструктура и порядок работы, охватывающие пред-приятие взаимосвязи, обязан-ности, компетенции. Содержит организационное ноу-хау предприятия, указания на методологические и рабочие инструкции.
Подразделения, отделы	Исключительно внутреннее по отделам	Методологические инструкции СМК	Подробное описание частичных областей СМК. Содержит организационное и техническое ноу-хау предприятия
Отдельные виды деятельности	Исключительно по рабочим местам	Рабочие инструкции СМК	Подробное описание технологии обеспечения качества на рабочих местах. Содержит техническое ноу-хау предприятия
		Типовые спецификации	Передается исполнителю заказа. Содержит техническое ноу-хау предприятия

¹ ШАГ II.

Провести инвентаризацию правил деятельности организации, оформив их документально в соответствии с установленными требованиями, а также записей, которые должны вестись в процессе деятельности организации.

ШАГ III.

Наладить процесс систематического анализа руководством организации ее деятельности с использованием ведущихся записей, результаты которого (предложения по улучшениям и выявленные недостатки) должны документироваться.

ШАГ IV.

Оповестить всех о том, что отныне в организации всячески поощряются письменные предложения по улучшениям и письменные сообщения о замеченных недостатках.

Примечание 1. Предложения и сообщения, а также реакция на них, должны проходить по установленным каналам документооборота с контролем исполнения принятых решений и планов.

Примечание 2. Нужно постараться сделать так, чтобы проявленная сотрудниками инициатива действительно поощрялась.

ШАГ V.

Подобрать исполнителей для систематической проверки соответствия деятельности организации установленным правилам и требованиям (выявление несоответствий).
Вместе с ними нужно:

• определиться с совокупностью установленных в организации требований
• обсудить примерные сценарии проверок и правила поведения проверяющих
• разработать и оформить в установленном порядке правила проведения и формы рабочих документов проверок
• разработать план проверок в организации и приступить к его выполнению

Примечание. Численность проверяющих определяется масштабом организации. Начать можно с одного человека.

ШАГ VI.

Разработать и внедрить правила реагирования на обнаружение несоответствий, в частности, правила по обращению с несоответствующим продуктом, по устранению причин как обнаруженных, так и потенциальных несоответствий.

ШАГ VII.

Идентифицировать основной производственный процесс организации, описать его, проанализировать эффективность управления им. Результатом анализа должны стать предложения по улучшению управления процессом.

"Шаг 1" должен быть действительно первым.

Для остальных шагов взаимный порядок не важен, их можно осуществлять по мере возможности параллельно.
Если программу-минимум удалось претворить в жизнь, можно смело утверждать, что организация радикально продвинулась в направлении обретения если не совсем "живой", то с реальными признаками жизни СМК. Конечно, еще не в полной мере удовлетворяются требования стандарта ISO 9001:2000, но главное в организации уже сделано:

• налажен документооборот, в частности, документированы основные регламенты, ведутся и используются записи
• определены имеющимися обязательными документированными процедурами и работают основные "кибернетические" механизмы, действующие по принципу прямых и обратных связей и обеспечивающие самое главное - жизнеспособность СМК
• идентифицирован и описан основной процесс организации, изучены и реализованы некоторые возможности повышения эффективности его управления

БЛИЖАЙШИЙ РУБЕЖ

О пределах развития СМК говорить нет смысла. Ближайший серьезный рубеж, который многие организации хотят преодолеть, это независимое подтверждение соответствия системы требованиям стандарта ISO 9001:2000. На финишной прямой следует заняться планомерной интерпретацией требований стандарта применительно к специфике организации, инвентаризацией выявленных несоответствий, их устранением, устранением их причин и т.д.

Если лидер построит работу рекомендованным образом, организация придет к сертификации, располагая как самой СМК, так и солидной и поучительной документированной историей ее создания, внедрения и функционирования. Шлейф записей, отражающий эту историю, будет убедительно свидетельствовать о том, что система не возникла "ниоткуда", что она живет и имеет тенденцию развиваться.

ИСПОЛЬЗОВАННЫЕ РЕСУРСЫ

1. © О.В. Малышев. Момет истины в проекте СМК
2. © Система качества как часть системы управления