7.2. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

¹ Eсли вас наняли на работу в некоторую организацию, особенно в большую, положили вам зарплату и пообещали премии за хорошую работу, то ваша задача совершенно понятна. Надо прилагать как можно меньшие усилия и тратить на работу как можно меньше времени, делая вид при этом, что вы вкалываете изо всех сил, и что не платить вам премию каждый месяц - это безнравственно.
Ваш работодатель, конечно, понимает вашу логику, но что он может ей противопоставить? В лучшем случае, эффективную систему контроля и угрозу наказания в случае, если он сможет доказать ваше уклонение от работы, вплоть до увольнения в экстремальных случаях. Такая ситуация порождается конфликтом интересов. А сам конфликт возникает в связи с несовпадением целей работодателя и наёмного работника.
Как следствие появляются профсоюзы, которые стремятся защитить трудящихся от эксплуатации работодателями. Они борются за улучшение условий труда, снижение норм выработки и повышение заработной платы. Такие цели выглядят весьма благородно. Беда только в том, что в случае успеха в борьбе за них организация оказывается либо за бортом рынка и просто все лишаются работы, либо её рыночная ситуация существенно ухудшается.
Эксплуатируемым от этого не становится лучше. более того, эта ситуация развивается по спирали, постоянно толкая организацию на край пропасти.

Создание системы менеджмента качества приводит к разрушению традиционной и к созданию новой организационной культуры. В рамках новой структуры становится ясно, что фиксированная зарплата - это разновидность воровства. Доход за фиксированные отрезки времени не может оставаться постоянным.
Меняются цены, меняется объём продаж, меняется рыночная ситуация как вследствие нововведений конкурентов, так и из-за изменений требований потребителей. В силу этого колеблется и фонд заработной платы. Колебания фонда заработной платы складываются из рыночных колебаний и результатов действия нашей системы качества.
Тем не менее, на коротких отрезках времени могут наблюдаться такие негативные явления как массовый брак или рекламации потребителя, что немедленно съедает всю нашу потенциальную прибыль.

Но если вы получаете фиксированный оклад, то может возникнуть ситуация, в которой у работодателя не окажется достаточно средств для его выплаты. Как же ему быть? Очень просто. Либо он назначит вам такой оклад, чтобы гарантировать его выплату в самых неблагоприятных обстоятельствах. Но тогда он действительно вас эксплуатирует, или крадёт честно заработанные вами деньги. Либо он выплатит вашу зарплату за счёт вознаграждений ваших коллег. Тогда получается, что вы их грабите.
Выходит, что вне сферы государственного регулирования фиксированная оплата труда несовместима с рыночными механизмами производства и потребления. В этом кроется одна из причин низкой экономической эффективности государственного сектора при любых видах общества.

С премиями дело обстоит ещё хуже. Премия - эффективный инструмент разрушения коллективов. Мысль о том, что существует некий объективный способ оценки того, кто в отчётном периоде работал лучше всех, надо сразу отбросить. Самый последний лодырь внутренне будет убеждён, что именно он работал лучше всех, а то, что премию дали вам, результат интриг и несправедливости. Поэтому, хотя бы частью коллектива, ваша заслуженная премия воспринимается как обидное и несправедливое поощрение. А ведь вам с этими людьми работать дальше.

Но есть и другой аспект проблемы. Человек так устроен, что если он один раз получил премию, то дальше он психологически считает её неотъемлемой частью своего вознаграждения за труд. Ведь не работал же он в следующем месяце хуже, чем в предыдущем. Ну а если общие результаты деятельности организации оказались не столь впечатляющими, то он в этом не виноват, поэтому его законную премию "вынь, да положь!". Какой же это мотиватор или стимулятор?

Таким образом, задача организации производства заключается, прежде всего, в том, чтобы цели работодателей и цели наёмных работников совпадали, или были бы как можно ближе друг к другу. Для этого надо, чтобы наёмные работники были вовлечены в процесс разделения прибылей и убытков предприятия не как посторонние люди, а как соучастники, совладельцы бизнеса.
Это создание такой системы отношений между людьми в процессе производства, которая позволяет каждому считать достижение успеха организации своим личным делом.

А как же избавиться от пороков системы твёрдых окладов? Очень просто. При заключении контрактов с каждым сотрудником надо указывать не гарантированный оклад, а долю или процент от общего фонда заработной платы. Тогда каждый будет зарабатывать максимум от того, что удалось выделить организации за данный период времени на оплату труда. А при прочих равных условиях, чем лучше сработает система менеджмента качества, тем большую долю общего дохода можно будет выделить в фонд оплаты труда.

Это приводит к колоссальным переменам в культуре организации, в психологическом климате в коллективах, в чувствах людей, работающих в организации, чем бы они ни занимались. Прежде всего, отпадёт всякая потребность в контроле действий людей, поскольку действуя неэффективно или допуская брак, они просто залезают в свой собственный карман, что люди обычно не делают.

Отказ от контроля и сам по себе оказывает весьма благотворное влияние на себестоимость. Он ведёт к сокращению числа людей, требуемого для выполнения заданной программы, к упрощению, удешевлению и ускорению технологий, к отказу от использования специального контрольно-измерительного оборудования. Всё это существенно снижает нагрузку на себестоимость, а значит, как мы договорились, ведёт к росту фонда оплаты труда.

Командная форма организации производства играет важную роль во всех аспектах деятельности. Она влияет и на эффективность работы, и на качество продукции и услуг, и на психологический климат в коллективах.
Kоманда - это единый организм, в котором успех каждого не возможен без успеха команды.
Внутри такого коллектива не должно быть жестких перегородок. В каждый момент времени, каждый член команды делает то, что команда считает наиболее важным. Это коллектив со слабо выраженной мягкой иерархией. Трудно говорить в команде об индивидуальной карьере в традиционном смысле этого слова. Она заменяется интересной, разнообразной, творческой работой, открывающей необъятные просторы для творческого роста, совершенствования и самосовершенствования.
Все традиционные проблемы планирования карьеры в традиционном смысле просто перестают существовать. И совершенно новую роль начинает играть обучение и самообучение в команде. Обучение опирается на принцип "трёх китов":

1. теория
2. отраслевой опыт
3. собственный опыт

Причём, собственный опыт, его накопление и анализ, занимают львиную долю времени. Такое обучение на собственном опыте играет роль извлечения и утилизации полезной информации из собственных технологий и отношений с поставщиками и потребителями. Такая информация имеет реальную коммерческую ценность, гораздо большую, чем собственная стоимость продукции и услуг.
Эта ценность реализуется через процесс непрерывного совершенствования технологии и организации производства, через систематическое накопление и обобщение опыта. Одновременно постоянный анализ сплачивает команду и придаёт работе творческий характер. Понятно, что учиться надо не только у себя, но, время от времени, в других местах: в университетах, на специальных курсах, в фирмах-конкурентах, везде, где только представится возможность. Всегда.
Чем больше человек знает и умеет, чем легче он находит общий язык с коллегами, тем он полезнее для команды. Поэтому при периодическом пересмотре индивидуальных контрактов (обычно раз в два года) его доля в общем фонде оплаты труда может неуклонно расти, что обеспечит рост материального благосостояния. Стимулы и мотиваторы стали совершенно другими, чем те, к которым мы привыкли.

Для непрерывного давления на себестоимость, нужны систематические достоверные данные о текущем положении вещей. Эти данные надо где-то добывать. Для этого разработаны многообразные статистические методы, но с их эффективным использованием связана проблема настолько важная, что пришлось для её учёта корректировать новую парадигму.
Это проблема вранья как инструмента управления.
Ложь порождается не природой человека, а обстоятельствами, в которые он поставлен. Если эти обстоятельства не изменить, то никакие статистические манипуляции не спасут положения. Выход состоит в принципиальном категорическом отказе от самой идеи наказания в какой бы то ни было форме. Ни в материальных начётах, ни в моральном аспекте. Руководство организации должно понять, что такой способ управления невыгоден ему самому.
Наказание не решает никаких проблем. Оно просто загоняет их внутрь. Оно приводит к бесплодным попыткам ужесточения контроля, который стоит гораздо дороже, чем преимущества, которые можно из этого извлечь. Контроль порождает новый контроль и вырождается в то, что математики называют "дурной бесконечностью". Зато отказ от наказаний сулит гораздо больше преимуществ.
Правда - основа для сбора фактической информации. Это очень важно, но этого недостаточно. Нужен ещё принцип информационной открытости. То есть, вся собираемая информация должна немедленно становится всеобщим достоянием в команде. Такая ситуация порождает два важных момента.

1. Визуализацией данных - отсутствие постоянно действующего механизма визуализации для опытного аудитора служит достаточным свидетельством того, что система менеджмента качества не работает. Во всяком случае, не работает так, как надо.
2. Делегирования полномочий - предоставить максимальные права принятия решений на основе сбора и анализа достоверной информации именно тем людям, кто непосредственно связан с реализацией принимаемых решений.

Сочетание делегирования полномочий с принципом информационной открытости и с механизмами материального стимулирования развязывает инициативу и энергию каждого в команде и делает работу команды слаженной и эффективной.

Теперь осталось упомянуть механизм оптимизации числа людей, работающих в команде и их характеристик. Здесь важно добиться сбалансированных результатов сразу по многим критериям. Что же касается числа людей, то проблема состоит в поиске компромисса. С одной стороны, чем меньше людей, тем больше зарабатывает каждый. С другой стороны, если людей слишком мало, то под угрозой оказывается сама суть дела: выполнение заказа для потребителя. Разработаны эмпирические механизмы поиска такого компромисса.

Механизм вычисления денежных сумм, которые вы зарабатываете, не обязательно должен совпадать с правилами процедуры выдачи вам ваших денег. Например, в одной японской фирме практикуется следующий механизм оплаты труда. Каждый месяц вы получаете примерно 40% от того, что вы фактически заработали. И это можно называть зарплатой. А один или два раза в год вам выплачивают остальные 60% сразу за полгода. Чем не премия? И людям такая схема нравится. Между прочим, 60% ваших денег родная фирма использует целых полгода в своих целях, конечно, с ведома сотрудников.

Начиная с некоторого (не очень высокого) уровня материальных доходов, человека гораздо в большей степени начинают мотивировать совершенно не материальные стимулы. Главный из них - интерес к работе. Наличие постоянного интереса к работе - это главный субъективный критерий эффективности работы системы менеджмента качества.
Трудно утверждать, но есть серьёзные основания полагать, что многое из сказанного можно попытаться обобщить на более сложные организационные системы, такие как холдинги, а то и государство. Ясно, что делать это надо очень осторожно. Что же касается конкретных предприятий, действующих на рынке, то изложенный выше подход представляется вполне корректным.

ИСПОЛЬЗОВАННЫЕ РЕСУРСЫ

1. © Адлер Ю.П. Мотивация в системах качества