7.6. ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА "ТОЁТА"

¹ Всё было спокойно. Шло начало 80-х годов прошедшего века. Ничто не предвещало бури. Автомобильные заводы "Большой тройки" исправно снабжали США, а за одно и остальной мир "лучшими в мире" легковыми автомобилями. Конечно, машины иногда ломались, они ломались даже гораздо чаще, чем хотелось. Но ведь это же сложная техника. Разве кто-нибудь еще в мире умеет делать их лучше?

А буря все-таки случилась. Она пришла из Японии. Именно оттуда на американский внутренний рынок стремительно вторглись японские легковые машины. Сначала они появились незаметно и не вызвали беспокойства у американских производителей. Японские машины стоили дороже своих американских аналогов. Но цены медленно, но неуклонно, снижались, а репутация машин быстро росла: эти странные машины не хотели ломаться. Ни призывы к срочному проявлению патриотизма и поддержке отечественного производителя, ни рефлекторные попытки ввести протекционистские меры (от которых, к счастью, вовремя отказались), не помогали. Небывалая часть внутреннего "пирога" досталась чужакам.

Возник наш любимый вопрос: "Что делать?" В поисках ответа американские автомобилестроители решили исследовать причины такого развития событий. Для этого они создали фонд и организовали исследовательский проект в рамках "Международной программы "Автомобили"" Массачусетского Технологического Института.

Исследования продолжались пять лет и показали, что дело заключается ни больше ни меньше, как в смене экономической формации, в переходе к новой экономической эпохе, которая началась в Японии, но, неизбежно, охватит весь мир.
Если уходящую эпоху определить как "время массового производства", то новая - это "время бережливого производства".
Новое время имеет особенности, среди которых выделяются:

1. Командная работа
2. Интенсивный открытый обмен информацией
3. Эффективное использование ресурсов и исключение потерь
4. Непрерывное совершенствование

Естественно, что в эпоху бережливого производства, следование принципам массового производства совершенно не выгодно. Ведь массовое производство в среднем в два раза хуже бережливого по таким обычным показателям, как требуемые инвестиции, затраты на разработку и выпуск продукции, время, необходимое для вывода на рынок новых продуктов и т.д. Из проведенного анализа следовало, что для перехода к новому типу производства предстоит изменить, по крайней мере, две вещи, которые на самом деле очень трудно поддаются переменам: менеджмент и ментальность.

Новая система опирается, прежде всего, на систему организации производства, разработанную японским автомобильным гигантом фирмой Тоёта. Новый термин понадобился, видимо, для отражения того факта, что речь идет о чем-то гораздо большем, чем конкретная система менеджмента какой-то, пусть большой и знаменитой, фирмы - речь идет о смене парадигмы в системе общественных производственных отношений.

Интересно отметить, что сама концепция бережливого производства постепенно трансформировалось в концепцию бережливого предприятия. Это совершенно естественно, поскольку, если с производством все в порядке, а в остальном в организации черт ногу сломит, то и от бережливого производства проку будет не много. Да и сама Тоёта давала повод для подобной интерпретации.

² Конечная цель заключается в том, чтобы обеспечить суммарное снижение расходов.
Вопрос о дисциплине поставок тянет за собой анализ системы организации производства у поставщика, поскольку ритмичное снабжение за счёт создания больших запасов - это путь к большим экономическим потерям. Рациональный объём запасов зависит от надёжности поставок или от рисков неполучения очередной поставки вовремя.
При чёткой ритмичной работе поставщика объём запасов можно минимизировать, вплоть до полной их ликвидации. Сокращение объёма запасов даёт очевидные преимущества, связанные, прежде всего, с сокращением объёмов помещений, требуемых для хранения и со снижением издержек от самого процесса хранения.

Однако японцы выяснили, что помимо очевидных преимуществ есть ещё и "скрытые". Причём последние обычно гораздо важнее.
С приобретением запасов связано "замораживание" оборотных средств предприятия, что весьма негативно сказывается на его финансовом положении, а значит и на его конкурентоспособности. Рубль, вложенный в запасы, вернётся только после того, как эти запасы пойдут в производство, превратятся в товарную продукцию и будут проданы.
Иными словами, если не покупать на этот рубль никаких запасов, а просто положить его в банк под разумный процент, то можно заработать больше, причём ничего не делая.
Из этого рассуждения видно, почему тормозятся инвестиции в промышленность: деньги в рыночной ситуации всегда сами идут туда, где в данный момент они способны принести большую отдачу.

Всё это привело в 50-е годы к созданию на фирме Тоёта системы канбан.
Идея этой системы очень проста. Мы готовы начать работу по производству очередной партии поставки для нашего потребителя в любой момент, но начинаем работу только тогда, когда на наш производственный участок поступает пустая возвратная тара с биркой, содержащей информацию об адресе поставки. Эта бирка, собственно, и называется по-японски "канбан".
Если начать работу точно в этот момент и строго соблюдать технологический регламент, то тара заполнится как раз вовремя. С учётом времени транспортировки, конечно. И готовую продукцию можно будет отправить непосредственно потребителю, минуя склад, и, сокращая все и всякие ожидания и потери времени.

Идея канбан оказалась весьма продуктивной и на её основе возникла концепция организации работ по системе "точно вовремя (ТВВ)" (just-in-time, JIT). Опыт канбан показал, что не стоит сначала производить некоторую продукцию, а затем пытаться её всучить. А не лучше ли действовать наоборот? Сначала находим потребителя. Затем точно выясняем, что именно ему нужно. А затем пытаемся сделать настолько близко к его желаниям, насколько позволяют наше оборудование и наше знание.

Система ТВВ не только рациональна. Оно оказалась способной вскрывать те проблемы и трудности в производстве, до которых не удаётся добраться другими способами. Оказалось, что, систематически сокращая страховые запасы, можно добраться до самых глубинных проблем данного производства и стимулировать их исследование и устранение самими рабочими в рамках деятельности кружков качества. Это непосредственно ведёт к концепции непрерывного совершенствования всех аспектов деятельности предприятия.

Для оценки прогресса во внедрении и совершенствовании системы ТВВ удобно использовать обобщённый показатель - коэффициент оборачиваемости оборотных средств. Он подсчитывается как отношение стоимости продукции, произведенной за данное время (а значит и уже реализованной), к средней стоимости запасов за то же время. Чем больше это число, тем лучше для поставщика, а, следовательно, и для потребителя. Предельно возможное значение этого коэффициента зависит от времени производственного цикла. Чем короче цикл, тем выше может быть коэффициент. Поэтому сокращение цикла - важная задача повышения эффективности производства.

Вот почему менеджмент проявляет повышенный интерес к способности поставщика обеспечить безупречную дисциплину поставок. В перспективе, если первые контакты превратятся в постоянное сотрудничество, потребитель будет подталкивать поставщика к внедрению системы ТВВ. Но всем перечисленным его интересы далеко не исчерпываются.

¹ Все концепции современного менеджмента говорят примерно об одном и том же, но отличаются своими акцентами, терминологией и степенью ориентации на те или иные аспекты менеджмента.
Концепция бережливого производства ориентирована на борьбу с потерями всех видов и во всех сферах деятельности организации. Как это стало очевидным сейчас, основные идеи бережливого производства были изложены ещё Г. Фордом в его автобиографических книгах.
Речь идет не просто об изменении господствующего стиля организации производства - речь идет о совершенно иной культуре организации, о принципиально ином стиле менеджмента, о новом стиле мышления как среди высших, так и среди низших слоев организации.

Ясно, почему этого понимания не случилось вплоть до последнего десятилетия 20-го века: мир был просто ещё не готов к этому. Ещё не произошел переход от рынка изготовителя к рынку потребителя, ещё не возникла концепция качества в широком смысле этого слова, ещё не возникла потребность в системном подходе к организациям, ещё не стала очевидной решающая роль человеческого фактора в любой организации и т.д.
Реализовав идеи Форда путем их эмпирической разработки и внедрения, фирма Тоёта опередила человечество лет этак на пятьдесят, и остальному миру потребовалось прочесть сначала работы Маслоу, МакГрегора, Друкера, Акоффа, Шухарта, Деминга, Джурана, Голдратта, Каплана и Нортона и многих других, прежде чем менеджеры стали проникаться идеями бережливого производства.

Переход от массового производства к бережливому во многих случаях не требует особо серьезных вложений. Не всегда, но часто не надо закупать новое дорогостоящее оборудование, не надо переходить на новые материалы и технологии, не надо компьютеризировать производство и внедрять дорогостоящие ERP-системы и т.д.
Надо всего лишь изменить культуру управления предприятием, систему взаимоотношений между различными уровнями и подразделениями предприятия, систему ценностной ориентации сотрудников и их взаимоотношения.
К сожалению, вот это "всего лишь" сделать иногда труднее, чем найти деньги на закупку той или иной "железки".
Именно поэтому переход от массового производства к бережливому реально легче всего осуществить во времена кризисов или любых иных потрясений и переломов. Другими словами, у российских предприятий, большинству из которых как воздух необходим реинжиниринг или реструктуризация, есть возможность выбрать путь не технократической, а культурной реструктуризации.
Ведь, в конце концов, положение в нашей стране в начале 21-го века вовсе не хуже того, какое было в оккупированной Японии сразу после II-й мировой войны, когда бережливое производство начинало создаваться. К тому же нам не надо изобретать велосипед - у нас есть возможность использовать уже накопленный многодесятилетний опыт создания таких систем в разных странах и различных отраслях народного хозяйства.

Здесь важно отметить, что идеология бережливого производства попутно решает важную задачу выбора правильного уровня автоматизации производства. Оказывается, вовсе не всегда стоит стремиться к полной автоматизации. Организация работы по системе точно вовремя требует, чтобы автоматизации было не слишком много и не слишком мало, а ровно столько, сколько надо для минимизации затрат на обслуживание оборудования.

Что будет дальше, и в каком направлении развиваются системы бережливого производства в настоящее время? Конечно же, на этот вопрос нет однозначного ответа, и реальность очень часто превосходит самые смелые прогнозы и ожидания, но одна из возможностей уже явственно вырисовывается на горизонте.
Активное производство - это то, что придет на смену системе бережливого производства, т.е. согласно этому подходу хронология смены типов производства выглядит так:

• ремесленное (кустарное) производство
• массовое производство
• бережливое производство
• активное производство

Основное отличие активного производства от бережливого в том, что первое работает в относительно стабильных условиях, а второе способно работать в совершенно непредсказуемых быстроменяющихся условиях.

И последний момент, который мы не можем не отметить. Не стоит думать, что бережливое производство имеет одни лишь плюсы, и не имеет никаких минусов. Поэтому стоит иметь в виду, что возможны ситуации, когда производство партиями (разновидность массового производства) оказывается предпочтительнее бережливого производства.
Кроме того, ряд специальных исследований показал следующее. Система бережливого производства предъявляет столь высокие требования к напряженности труда работников, что растет число невыходов на работу из-за временной нетрудоспособности.
Тоёта стала вводить в производство специальные буферные зоны для того, чтобы снизить интенсивность нагрузки на людей. Интересно, что эти буферные зоны предлагается не рассматривать как потери, поскольку они необходимы для обеспечения необходимых условий труда.

Переход на систему бережливого производства - дело далеко не простое. Тоёте понадобилось около 20 лет, чтобы пройти этот путь первой. Сейчас это можно сделать гораздо быстрее, но дорога к процветанию вовсе не усыпана розами.

ИСПОЛЬЗОВАННЫЕ РЕСУРСЫ

1. © Ю.П. Адлер, В.П. Шпер Бережливость не роскошь, а средство выживания
2. © Адлер Ю.П. Возлюбите своих поставщиков