7.5. КОМЕЙКЕРШИП

¹ Вовлечённость поставщика в отношения с потребителем проходит через серию естественных этапов. В обычной практике всё начинается с сухих формальных отношений чужих людей - производителя и потребителя. Они подписывают между собой контракт, на основании которого производитель действует строго по чертежу и ТУ.
Он при этом совершенно равнодушен, никакого отношения к чертежу у него нет. Что просят, то и делаем. Общения нет вовсе. После выполнения контракта все расходятся в разные стороны.
На жестком рынке так не прожить. Жизнь требует более тесных связей. Почему бы не вовлечь поставщика в предварительное обсуждение проекта? Зачем прерывать с таким трудом установленные связи после благополучного завершения первого проекта? Ведь результат всех устроил. Если ещё наладить прямые связи между руководителями, технологами, специалистами по закупкам. Это, несомненно, улучшило бы результаты.

Поставщика надо вовлекать гораздо раньше, ещё в процессе анализа концепции, а затем при изучении конструкции. Окрылённый вниманием, поставщик захочет начать у себя внедрение системы "точно вовремя" и сделает первый шаг к непрерывному совершенствованию своего производства. И у производителя и у потребителя создаются проектные команды, которые тесно взаимодействуют по всем аспектам проектов.
Оказывается, что и такого уровня интеграции всё ещё не достаточно. Параллельная инженерная разработка, основанная на структурировании функции качества, позволяет вести проектирование продукции, её подсистем и деталей одновременно по всей цепи поставок, что существенно экономит время и средства. Одновременно имеет смысл заключить союз с основными поставщиками, чтобы в его рамках заниматься совместными разработками.
Что же касается команд, то поставщики теперь уже готовы создавать в рамках проектов многофункциональные комплексные команды, нацеленные на потребителя.

Все описанные нами этапы - это только предвестники отношений комейкершип. Эти отношения характеризуются партнёрскими связями между производителем и потребителем, рассчитанными на длительное время и простирающимися во все области совместных интересов. Кроме того, появляется возможность регулярной ротации специалистов между предприятиями. Это и есть тот идеал отношений, к которому мы стремимся и призываем стремиться вас.

Для поставок и закупок характерно постоянное возникновение всякого рода проблем и недоразумений, особенно на первых порах, когда отношения ещё только складываются. Поэтому важно как можно раньше создать адекватные механизмы реагирования на трудности такого рода. Обычно - создание специальных советов по анализу материалов и комплектующих (САМ), если надо, то на разных иерархических уровнях.
Проблемы с качеством продукции могут возникнуть на любом этапе её производства. Поэтому САМ должен быть составлен из сотрудников, которые причастны к работе с качеством.
Ответственность и организацию берёт на себя служба качества. Важно с самого начала придать САМу максимальный авторитет. Для этого потребитель официально уполномочивает совет на проведение мониторинга качества поставок. Кроме того, потребитель прикомандировывает к этому совету своего постоянного представителя, выражающего там его точку зрения. Таким образом, САМ сосредотачивает всю информацию о каких бы то ни было несоответствиях.

Появление любого несоответствия требует его идентификации для выработки соответствующего корректирующего воздействия. Если анализ несоответствий - общее дело, в котором заинтересованы и принимают участие все стороны, то корректирующие воздействия - наше внутреннее дело.
Потому, что мы располагаем большей информацией и опытом для наиболее экономной и эффективной организации этого дела. Поэтому наряду с САМ создаётся ещё и совет по корректирующим воздействиям (СКВ) - наш внутренний орган, уполномоченный высшим руководством организации. И уже СКВ в каждом конкретном случае создаёт команду корректирующих воздействий (ККВ), состав, полномочия и время работы которой определяются конкретной ситуацией.
По завершении плановой работы по корректирующему воздействию СКВ оценивает её результаты и, в случае успеха, ККВ распускается. Организация такой довольно сложной структуры: САМ - СКВ - ККВ, кропотливое и долгое дело. Но оно стоит затрат.

Но каков же экономический механизм, делающий содружества такого рода устойчивыми и эффективными?
Целевая цена должна быть не меньше себестоимости. Этот механизм заслуживает более серьёзного рассмотрения. Цена определяется рынком потребителя. Чем она ниже, тем шире его ниша. Значит тем больше объём продаж. Но эта цена не может упасть ниже себестоимости. А в эту себестоимость входит закупочная цена нашего поставщика. Значит, чем ниже она будет, тем легче мы сможем снизить свою цену. Осталось только снизить себестоимость у нашего поставщика.
Для этого то мы настоятельно советуем ему разработать и внедрить систему качества, поскольку это самое дешевое и эффективное средство постоянного давления на себестоимость.
Таким образом, мы вместе прилагаем усилия для снижения себестоимости у поставщика. Как только в этом направлении возникает заметный прогресс, перед поставщиком откроется широкий спектр возможностей. Дополнительную прибавку, возникшую в зазоре между ценой и себестоимостью, можно направить на:

• увеличение фонда оплаты труда
• фонда развития
• снижение продажной цены

Представьте себе, что вы готовы купить нечто, скажем, за рубль, а продавец согласен ограничиться 90 копейками. Странная ситуация. Но только на первый взгляд.
Если он действует не в ущерб себе, а благодаря снижению себестоимости, то интересы его сотрудников не пострадают. Зато он произведёт на вас неизгладимое впечатление и вы, непременно, расскажете об этом всем своим родственникам и знакомым. А это совершенно бесплатная, но очень эффективная, реклама.
Кроме того, если у конкурентов, при приблизительно одинаковом с вами качестве продукции, цены останутся прежними, то ясно, что их прежние клиенты очень скоро станут вашими. Это механизм ценовой конкуренции - один их самых надёжных инструментов расширения рыночной ниши. Конечно, здесь важно не прибегать к незаконным методам конкуренции, в частности, к демпингу.

При одностороннем снижении цены производителем, как следствие, достигается увеличение объёма продаж. Это, в свою очередь, ведёт к увеличению объёма производства, что, естественно, влечёт за собой снижение себестоимости продукции и, следовательно, к увеличению зазора между ценой и себестоимостью. Тогда появляется новая возможность распорядиться дополнительными доходами одним из трёх упомянутых способов.
Например, увеличить фонд оплаты труда. Это тоже прекрасное решение. Все ваши сотрудники почувствуют заботу о своём благосостоянии и ответят на это естественным ростом эффективности своей работы. Конечно, эффективность этого механизма ограничена, но до границы, обычно, бывает достаточно далеко. Сопричастность, вовлечённость, интерес к работе играют едва ли на более важную роль.

Остаётся ещё и третья возможность - инвестировать эти средства в фонд развития. Каким бы хорошим не было наше текущее положение на рынке, рано или поздно, скорее рано, возникнет необходимость обновления нашего бизнеса. Это дорогой, долгий и болезненный процесс, называемый обычно реструктуризацией, структурной перестройкой или реинжинирингом бизнеса . Этим надо заниматься всегда, а не только в тот момент, когда "жареный петух уже успел нас клюнуть".
Так что средства для ведения этой работы нам пригодятся.

Практически, как только удалось сделать очередной шаг в сторону реального снижения себестоимости, сразу возникает проблема рационального использования представившихся новых возможностей. Все три направления денежных средств представляются перспективными. Но в каждый конкретный момент времени должно существовать оптимальное в некотором смысле распределение средств между тремя возможностями. Поиск этого оптимума - одна из центральных задач управления бизнесом.

Но концепция комейкершип - это "улица с двухсторонним движением". Наш потребитель тоже не сидит сложа руки. Он упорно работает над возможностями снижения своей себестоимости.
Одно из направлений этой работы - определение целевой цены для нас.
Но если ему удался очередной прорыв, то перед ним тоже открываются новые возможности. Как и мы, он может увеличить фонд оплаты труда своих сотрудников, может направить средства в фонд развития и может снизить свою продажную цену. И в этом смысле его ситуация ничем не отличается от нашей. Но у него есть ещё одна возможность: он может ... повысить закупочную цену за нашу продукцию. Зачем? Очень просто.
Будучи заинтересованным в сохранении с нами долговременных партнёрских отношений, и понимая неизбежность нашего реинжиниринга, он может стимулировать таким образом наши действия в нужном для него направлении. И это не единственный мотив. Такой жест можно рассматривать и как способ поощрения нашей отличной работы.

Описанный механизм теоретически известен давно. Это "цепная реакция Деминга". Такая цепная реакция запускает механизм положительной обратной связи, создавая предпосылки для непрерывного совершенствования всех аспектов деятельности системы предприятий "производитель - потребитель":

1. Улучшайте качество.
2. Затраты уменьшатся за счёт снижения числа ошибок, переделок, задержек, лучшего использования времени и материалов.
3. Повысится производительность.
4. Расширится рыночная ниша за счёт предложения более высокого качества за более низкую цену.
5. Остаётесь в бизнесе.
6. Сохраняются и умножаются рабочие места.

Стоит подчеркнуть, что в последние годы у нас в стране заметно оживился интерес к проблеме взаимоотношений между предприятиями в цепях производств. Особенно заметны движения в автомобилестроении. Заволжский моторный завод и ВАЗ заявили о разработке собственных систем. Если вы посмотрите указанные работы, то убедитесь, что в них всё ещё остаётся "культ силы". Нам кажется, что его преодоление - ключевая задача.
Конечно, в рынке потребителя именно он, потребитель, всегда остаётся "главным". Но это не повод для достижения "мира с позиции силы". Любовь обещает больше, чем сила.

Как отмечал Деминг, поставщик, готовый выполнять все прихоти потребителя, имеет право требовать, чтобы он оставался единственным поставщиком данного вида продукции. На практике это условие редко осуществляется, поскольку рынок не достаточно надёжен.
Кроме того, имея более одного поставщика по каждому виду поставок, потребитель как бы создаёт условия для стимулирования конкуренции между ними. Этому способствуют и рейтинги поставщиков.
Однако подход, характерный для принципа комейкершип основан на том, что внутри системы "производитель-потребитель" конкуренция не стимулирует, а разрушает эффективный механизм взаимодействия, поэтому от неё следует отказаться. Во всяком случае, попытаться её смягчить.

В народном хозяйстве производители и потребители обычно образуют не просто пары, а скорее цепочки последовательных поставок. В этих цепочках последовательно нарастает добавленная ценность для конечного потребителя. В таких цепочках есть место и организациям-посредникам. Они завоёвывают место под солнцем в тех случаях, когда добавляемая ими ценность для потребителя превышает себестоимость его услуг.

Непосредственный поставщик, как только он проникся идеями комейкершип, начинает компанию за вовлечение в этот процесс своих поставщиков.
Это весьма выгодно конечному пользователю, поскольку его продукция и услуги зависят от работы поставщика его поставщика. Выходит: "Поставщик моего поставщика - мой поставщик".
Японская фирма Тоёта распространяет этот принцип до четвёртого уровня, охватывая, таким образом, около 36 тысяч предприятий. Чем больше длина цепи, тем больше возможностей управления дополнительными денежными потоками, возникающими в результате очередного снижения себестоимости в каком-либо звене.

Последовательное включение в нашу систему отношений всё новых и новых уровней поставщиков - это путь к постепенному охвату всего народного хозяйства страны, а затем, как теперь уже ясно, и мира. При этом разработка и внедрение скоординированных систем качества оказывается наиболее удобным механизмом.
Иногда говорят, что каждая организация проходит в своём отношении к проблеме качества пять этапов.

1. Полное непонимание сути дела. "Качество? Что это ещё такое? Качество - это то, что мы делаем! Ошибки, проблемы? В нашей фирме ошибок не делают! Вы что ж думаете, что мы платим деньги нашим сотрудникам за ошибки? Никто не знает, да и не может знать, почему иногда у нас возникают какие-то трудности с качеством. Но если уж они возникли, то мы все вместе дружно наваливаемся и рано или поздно добиваемся успеха, чего и вам желаем".
2. Пробуждение интереса к проблеме. "Надо же, вечно с этим качеством что-то не так. С чего бы это? Видно надо назначить какого-нибудь толкового человека, чтобы он разобрался, что к чему и отвечал бы за это направление. Авось дело бы и сдвинулось".
3. Просвещение. "Теперь то ясно, что для решения проблем качества нужно постоянное внимание руководства и подход, основанный на принципе непрерывного совершенствования. Всё-таки полезная вещь - учёба. Здорово нас научили. Само собой понятно, что надо ввести аудиты и корректирующие действия и сразу всё пойдёт на лад. И чего бы им сразу с этого обучения не начать? Теперь только вперёд!"
4. Осознание. "Ну зачем всё время бороться с проблемами? Надо их предотвращать. Надо, наконец, всерьёз заняться поставщиками. Иначе проблемы не предотвратить. Да и с себя тоже надо глаз не спускать. Интересная штука оказалась - качество!"
5. Понимание. "Так вот где собака зарыта! Просто надо руководить всей деятельностью фирмы с точки зрения качества. Так устроен современный рынок. И надо уделять особое внимание таким этапам как маркетинг и исследования и разработки. Наконец-то стало ясно, что это наш клиент вот уже несколько лет пристаёт к нам со своими идеями комейкершип. Надо обсудить!"

Глобальная реализация идеи комейкершип способна совершенно изменить лицо мирового рынка. Это магистральный путь развития мировой экономики.
Отношения, которые мы пытаемся наладить со своими внещними поставщиками, должны существовать и внутри нашей собственной организации.
Даже внутри проекта. Бизнес-процесс и технологический процесс имеют алгоритмическую структуру. Они выполняются шаг за шагом, и каждый, кто пользуется результатами предыдущего шага для добавления ценности и продвижения дальше, будет потребителем. Вот ему то и надо установить со своим внутренним поставщиком отношения типа комейкершип. Это кажется вполне естественным, но устанавливается труднее, чем вовне.

Причины тому имеют психологическую природу. Громоздить столь сложные отношения со своим товарищем кажется излишним. Между тем, чем полнее будут выстроены такие отношения, тем большим окажется коммерческий успех фирмы, а значит, выиграют оба: и внутренний поставщик, и внутренний потребитель. Японцы, разработавшие этот принцип, назвали его "дзидока" (автономизация). Сочетание этого принципа с принципом организации работ по системе "точно вовремя" приводит к таким идеям как:

1. организация бездефектной работы
2. создание механизмов, предотвращающих нарушение заданных процессов (это называется по-японски "пока-ёкэ" или "дуракоустойчивость")
3. профилактика отказов оборудования ("Всеобщая эксплуатация оборудования")
4. организации рабочего места и поддержания его постоянно в чистоте и порядке ("принцип пяти S")

Существует огромное разнообразие бизнес-стратегий. История хранит самые разные примеры триумфов и поражений, на все вкусы. Выбор - сложная стратегическая задача. Отметим лишь две проблемы, характерные для текущей отечественной ситуации.

1. Монополия поставщика. Когда поставщик мнит себя монополистом, он впадает в опасную иллюзию. Рано или поздно, но потребитель найдёт альтернативу. Он может создать собственное производство, объединиться с другим предприятием, имеющим нужного поставщика, выйти на мировой рынок, наконец, сменить вид деятельности.
   Но что бы он ни сделал, поставщику обязательно будет плохо. Уйдут годы на восстановление и налаживание утраченных отношений.
2. Деление потребителей на больших и маленьких, важных и второстепенных. Потребители, однако, бывают только наши и, к сожалению, не наши. Потеря любого нашего потребителя - это прямая потеря нами денег.
   При правильных отношениях любой самый маленький потребитель может вырасти в гиганта и принести поставщику гигантские доходы.

ИСПОЛЬЗОВАННЫЕ РЕСУРСЫ

1. © Адлер Ю.П. Возлюбите своих поставщиков