7.3. ПРОЕКТНЫЙ ПОДХОД

¹ Наша организация имеет историю. Она когда-то создавалась исходя из конкретных задач, в определённой рыночной ситуации, на некотором этапе научно-технического развития. И поскольку организация дожила до наших дней, есть основания думать, что логика создателей была достаточно разумной. Иначе мы бы давно вылетели с рынка. Однако всё меняется, а организационные структуры обладают огромным консерватизмом. Можно думать, что сегодняшняя структура уже не вполне эффективна в новых обстоятельствах, возникших в последнее время. Можно ли так перестраивать внутреннюю структуру организации, чтобы она, по возможности, всегда оставалась конкурентоспособной? Мы отвечаем: да.

² Появление каждого нового клиента воздействует на структуру нашей организации. Если предположить, что до этого структура была в каком-то смысле оптимальной, то после это уже не так. Значит надо всякий раз менять организационную структуру? Но это было бы слишком обременительно.
Вот здесь и приходит на помощь проектный подход. Он позволяет нам не разрушать всякий раз всю нашу организацию, а как бы "вырезать" из неё определённую конфигурацию, нацеленную на максимальное удовлетворение именно этого потребителя. В основе такой конфигурации должен лежать коллектив - "команда проекта" - создаваемый собственником или владельцем проекта с помощью конкурсного отбора. Ясно, что для этого нужны определённые материальные ресурсы, которых пока в проекте нет. Где же их взять?

Возможно несколько ответов. Прежде всего, важно, что проект возник не спонтанно. О его создании было принято стратегическое решение высшего руководства нашей фирмы. Это значит, что руководство, во-первых, считает этот проект выгодным для себя в перспективе, а, во-вторых, оно понимало, что возникнет потребность в средствах для его осуществления. Может быть, наше руководство уже их имеет? Есть ведь фонд развития, например. Но это мало вероятно. Скорее речь идёт об инвестиционном проекте и на примете уже есть стратегический инвестор. Тогда вопрос ясен. Возможен и просто кредит, хорошо бы льготный.

Самое важное, что на данном этапе отношений с потенциальным потребителем не может быть и речи о его средствах. Вступая в игру по "поимке" потребителя, мы рискуем, поскольку пока нет никакой гарантии, что сделка состоится, что она окажется долгосрочной, и что она принесёт нам успех. На одной чаше весов лежит сладкая перспектива стать постоянным поставщиком выгодного клиента, а на второй - риск потерять клиента, а вместе с ним и вложенные в проект деньги и время.
Итак, средствами нас пока обеспечили. Но этого мало. Проекту нужна ещё и опора в виде помещений, оборудования и инфраструктуры. Всё это руководство нашей фирмы должно нам выделить. Правда, на условиях аренды, а может быть и лизинга. Чтобы появилась возможность эффективно управлять проектом, важно обеспечить ему полную экономическую замкнутость. Только в этих условиях появляется практическая возможность оценивать себестоимость прямыми методами.

Но и этого мало. Проект помогает создать "зеркально симметричную" организацию, согласованную с организационной структурой, принятой у будущего потребителя. Так, например, у нас может не быть в организации аналога комодити менеджера (менеджер по закупкам). Но внутри проекта нужен некоторый орган, с которым комодити менеджер мог бы вести постоянный содержательный обмен информацией. И это относится ко всем значимым элементам структуры потенциального партнёра. При долговременных контактах важно наладить информационный обмен на всех уровнях организации. И это должен быть прежде всего горизонтальный прямой обмен, а не через централизованные структуры. Централизация в таком деле с неизбежностью ведёт к бюрократизации отношений и, как следствие, к резкому снижению их эффективности.

Причём, такие структуры не стоит вводить сразу на уровне всей организации: у нас может быть много потребителей и у каждого из них могут быть свои структурные особенности. Поэтому их отражение внутри соответствующих проектов вполне уместно и естественно, а в организации в целом способно породить только хаос. Между прочим, это относится и к системам документопотоков. Когда есть потребитель, ссылки на принятые в вашей организации виды, формы и методы использования документов просто неуместны.
Внутри проекта важно создать такую систему документов, какая нужна потребителю.
Более того, стоит всегда быть готовым к её немедленному пересмотру по первому требованию. Синхронизация структур - важное условие успеха.

Есть основания подозревать, что потенциальный потребитель проявит повышенный интерес к вашей системе менеджмента качества. Удовлетворить его притязания в рамках проекта будет гораздо легче, чем во всей организации сразу. Система менеджмента качества состоит из трёх компонентов.

1. Требования потребителя. Чтобы их выразить, он уже давно разработал своё руководство по качеству для поставщиков. Конечно, он не забыл вручить его вам при первой встрече. Теперь оно у вас вместо библии.
2. Эталон системы качества. Обычно это международные стандарты, такие как стандарты ИСО серии 9000 или какие-то иные подобные документы. Это концентрированный международный опыт, предназначенный для облегчения переговорного процесса между поставщиком и потребителем.
3. Особенности нашей собственной организации.

Говоря об особенностях организации, часто употребляют понятие "организационная культура" или просто "культура".
Культура организации принадлежит к таким тонким феноменам, которые, с одной стороны, несомненно, существуют, а с другой - весьма трудно уловимы и измеримы. Она характеризует такие вещи как характер отношений между людьми в процессе производства. Это то, что делается по умолчанию и считается само собой разумеющимся для аборигенов.
Но стоит появиться новичку, и сразу становится ясно, что он ещё не знаком с местным этикетом. Культура организации, вместе с её ценностями и критериями оценки, составляет её суть. Утрата культуры практически означает утрату бизнеса.
Тем не менее, она, как правило, не совпадает с культурой потребителя. Как же быть? Очень просто. Надо только внутри проекта "настроиться в унисон с потребителем", не меняя и не ломая собственной культуры. И опять проект оказывается как нельзя более кстати.

Так что проект - не прихоть, и не дань моде. Это естественная реакция организации на воздействие окружающей среды, выражающееся в появлении на горизонте нового многообещающего потребителя. Проект эфемерен в том смысле, что существует до тех пор, пока есть потребитель. С его уходом проект неминуемо разрушается. Но все, кто в него вовлечён, кровно заинтересованы в его продолжении. Оно сулит им интересную работу и источник средств к существованию.

Учредив проект, мы теперь должны сделать всё для получения желанного контракта. Приступая к этой работе, мы должны, прежде всего, посмотреть на своих конкурентов. Это организации, которых могут выбрать вместо нас. Есть ли у них преимущества перед нами? И если есть, то в чём они состоят? Ответы на подобные вопросы обычно пытаются получить с помощью специальной технологии, получившей широкое распространение в последние годы и называемой "бенчмаркингом".

Непрерывное слежение (мониторинг) за конкурентами естественно для современного рынка. Он опирается на анализ рыночных ниш в нашем сегменте рынка в физическом и в денежном выражении. Кроме того, постоянно строятся рейтинги всех фирм, работающих в данном сегменте рынка. Текущий статус и динамика этих показателей позволяют выявлять "лучших в классе" участников рынка.
Это фирмы, у которых есть чему поучиться. Их обычно и выбирают в качестве объектов бенчмаркинга. Причём, сам бенчмаркинг может проводиться на всех уровнях организации и для всех её функций. Более того, в разных аспектах организация может сравниваться с разными "эталонами".

Сама процедура бенчмаркинга осуществляется на взаимной основе в рамках договора между организациями. Речь не идёт о промышленном шпионаже и иных подобных мероприятиях, эффективность которых, кстати сказать, весьма сомнительна. Частичная взаимная открытость конкурентов может привести к одновременному укреплению их рыночных позиций. Этот парадокс порождён постоянно увеличивающейся жесткостью рынка.
Сравнения конкретных показателей или функций ведётся с помощью построения динамических кривых развития этих показателей у нас и у фирмы-эталона. Сравнивая такие кривые из прошлого до настоящего времени, мы получаем возможность определить "зазор" между тем, что достигнуто эталоном и нашим показателем. Теперь остаётся только сделать реалистичный прогноз дальнейшего развития эталона и построить план наших мероприятий, нацеленных на достижение эталонного уровня к определённому сроку. Если этот план окажется реальным, то через некоторое время мы выйдем по данному показателю на уровень лучших образцов.
А это значит, что конкуренты на нашем рынке утратят преимущество, которым они обладали с точки зрения данного показателя. Остаётся только установить приоритеты показателей и сделать механизм бенчмаркинга постоянно действующим, чтобы смело смотреть в глаза потенциального потребителя.

¹ Сколько потребителей, столько проектов. Возникает ячеистая структура, которую называют плоской гибкой организационной структурой. А команда проекта, вместе с площадями, которые она арендует и вместе с оборудованием, называют "гибкой производственной ячейкой".
Именно в ячейке создаётся система менеджмента качества, что, конечно, не исключает системы менеджмента качества всей организации. Здесь же, в ячейке, создаётся и локальная система учёта, использующая обычно механизм методологии прямого учёта затрат, технически реализованный в процедурах контроллинга, и предпосылки к обеспечению необходимого уровня адаптации.

Благодаря локальности проекта облегчается задача планирования работ и организации контроля их прохождения. Не пугайтесь слова контроль в данном контексте. Это вовсе не рецидив прошлого. Речь идёт о самоконтроле, как о внутренней функции каждого члена команды.

Проектный стиль жизни разрушает глубоко эшелонированную структуру управления предприятием, обеспечивая прямое подчинение каждого руководителя проекта непосредственно высшему руководству организации. Это, в свою очередь, приводит к преобразованию инфраструктуры организации. Новая инфраструктура превращается в среду, в которой происходит обслуживание проектов. Такая организация обладает гораздо более эффективным управлением, чем традиционная.
Это обеспечивает высокую устойчивость на рынке даже для организации с большим числом сотрудников. Такие организации, как известно, при традиционном управлении оказываются неповоротливыми монстрами, как правило, быстро уходящими в небытиё.

Проект представляет собой временную структуру, предназначенную для максимально возможной синхронизации всех процессов в нашей организации, требуемых для удовлетворения данного потребителя. Если потребитель откажется от наших услуг, проект будет закрыт. У него исчезнет источник существования. Ясно, что мы заинтересованы в том, чтобы проект жил как можно дольше.

ИСПОЛЬЗОВАННЫЕ РЕСУРСЫ

1. © Адлер Ю.П. Мотивация в системах качества
2. © Адлер Ю.П. Возлюбите своих поставщиков