6.6. ПОСТОЯННОЕ УЛУЧШЕНИЕ

¹ Есть два непосредственных повода для постоянных улучшений: внутренний и внешний.
Внутренний повод очевиден. Он вызван тем, что ничто на свете не совершенно и всегда можно сделать что-либо лучше. Систематический поиск возможностей постоянного улучшения - это кропотливый неспешный процесс. Именно так японские автомобильные фирмы проникали на американский рынок. Систематически улучшая процессы, они постепенно получили возможность снижать цены, причём не за счёт снижения доходов или демпинга, а просто благодаря быстро растущему зазору между себестоимостью и ценой.
Такое снижение цены ведёт к расширению рыночной ниши, что приводит к снижению себестоимости за счёт эффекта масштаба. (Этот механизм называют "цепной реакцией Деминга".)

Постоянное улучшение начинается с человека, с совершенствования его личных качеств, знаний, навыков и умений.
Следующий шаг - совершенствование работы команды прежде всего за счёт систематического обучения и создания доброжелательной атмосферы. Это область третьего принципа: вовлечение персонала.
Далее следует улучшение "среды обитания", рабочего места, рабочей зоны. Для этого японцы разработали целую философию, которая называется "5S". Японцы полагают, будто порядок вокруг нас и порядок в наших мыслях - связаны. "Чем лучше организовано наше окружение, тем продуктивнее и эффективнее будут наши мысли". Поэтому имеет смысл постоянно затрачивать усилия на организацию и поддержание порядка. А для этого предлагаются пять процедур, сведенных в таблицу.

Таблица 6.1. Термины порядка

ЯПОНСКИЙ ТЕРМИН	АНГЛИЙСКИЙ ТЕРМИН	РУССКОЕ ЗНАЧЕНИЕ	ПРИМЕР
Seiri	Structurize	Организованность	Удалять ненужное
Seiton	Systematize	Аккуратность	Находить любой документ за 30 секунд
Seiso	Sanitize	Чистота	Персонально отвечать за соблюдение чистоты
Seiketsu	Standardize	Стандартизация	Визуализировать, размечать, прослеживать
Shitsuke	Self-discipline	Дисциплина	Делать всё вышесказанное ежедневно

Прокомментируем кратко названные шаги.

I. Организованность - направлен на тщательную сепарацию всех вещей, окружающих нас в процессе работы. Чем меньше вещей будет нас окружать, тем легче будет работать. Нужны ли на рабочем месте документы, которыми мы не пользовались ни разу в течение последнего года? Ответ ясен: их стоит хранить (если, вообще, стоит) централизованно. На рабочем месте они будут только мешать.
А как быть с документами, которые нужны реже, чем раз в месяц? Их, может быть, не стоит уносить очень далеко. Можно организовать их хранение в офисе, но не на рабочем месте.
Другое дело - документы, требуемые ежедневно или ежечасно. Их то и надо держать на рабочем месте или близко от него. Лучше всего, чтобы одновременно в работе была только одна вещь, и заранее продумывалось и подготавливалось всё, что потребуется на данный день.

II. Аккуратность - предполагает, что будет тщательно проанализировано текущее положение дел. В ходе этого анализа должны быть выявлены пути и причины движения каждой вещи.
Это позволит выявить наиболее удобные места хранения всех вещей и самые целесообразные маршруты их перемещения. Кроме того, наличие каждой вещи всегда на строго определённом месте может служить средством прослеживаемости.
Дополнительную помощь в быстром поиске нужных вещей служит их простая и ясная идентификация, удобство доступа и освещённость.

III. Забота о чистоте - дело не только уборщицы, но всех и каждого. Причём, всегда. И речь здесь идёт далеко не только о гигиене. Пыль, грязь, отходы производства, если с ними не бороться систематически, влекут брак, потери и многие неудобства.
В некоторых видах производства, например, пыль может просто разрушить технологию. Но во всех случаях грязь влияет на эффективность и себестоимость.

IV. Стандартизация всех элементов работы позволяет каждое движение довести до совершенства. Стандартизации способствуют такие вещи как визуализация, ясные надписи на закрытых шкафах и полках с информацией о том, что в них хранится. То, что нуждается в частом изменении, стоит представить в количественной форме и анализировать с помощью статистических методов.

V, Дисциплина. Причём, не основанная на страхе наказания, а самодисциплина, основанная на внутренней уверенности в целесообразности именно такого поведения.

Сочетание всех пяти "S" создаёт основу для постоянного совершенствования среды обитания людей в процессе трудовой деятельности и порождает творческий климат, позволяющий людям получать удовольствие от работы. Там, где удаётся внедрить этот универсальный подход, говорят об окружающей среде "всеобщего качества".
Постоянное улучшение людей и окружающей среды создаёт предпосылки для совершенствования бизнес-процессов. Это совершенствование не сводится только к анализу добавленной ценности. Бизнес-процессы и их элементы можно постоянно улучшать разными способами. Самый распространённый из них - использование цикла Шухарта-Деминга. Он получил в Японии огромное распространение и стал фундаментом принципа постоянного улучшения.
Прежде всего, цикл Шухарта-Деминга направлен на борьбу с тремя главными, как считают японцы, "врагами":

• потерями
• несоответствиями
• нерациональными действиями

Для успеха в этой борьбе всему бизнес-процессу или его отдельному этапу полезно задавать некий набор систематизированных вопросов. Эти вопросы сведены в следующую таблицу:

Таблица 6.2. Вопросы бизнес-процессов

АНГЛИЙСКИЙ ВОПРОС	РУССКИЙ ВОПРОС	КОММЕНТАРИЙ
What?	Что?	Что именно делается в этом процессе или на этой операции?
Why?	Зачем?	Зачем это делается? Можно ли этого не делать?
Where?	Где?	Где это делается? Не лучше ли делать это в другом месте?
When?	Когда?	Когда это делается? Может быть лучше делать это раньше, или позже?
Who?	Кто?	Кто это делает? Не стоит ли поручить это дело другим людям?
How?	Как?	Как это делается? Всё ли рационально? Нет ли лишних движений?

Такие вопросы хорошо помогают посмотреть на бизнес-процесс и его элементы критически и определить пути возможного улучшения. Но полезны и другие инструменты. Например, диаграмма Исикава - один из семи простых инструментов статистического контроля качества. В основу схемы Исикава положен принцип, позволяющий классифицировать все возможные группы воздействий на процесс или его элемент. Это четыре класса:

1. материалы, то есть сырьё и комплектующие, а также услуги внешних организаций
2. машины, то есть оборудование, станки и агрегаты
3. методы, то есть технологии и подходы к организации производства; и, наконец
4. люди, то есть все те, кто, так или иначе, участвуют в нашем деле

В более сложных случаях, приходится подключать ещё одну классификацию, связанную с метрологией, с измерениями важных для клиента характеристик.
Такой анализ помогает, в частности, понять, что кроме основных процессов есть ещё не менее важные сопутствующие, например, процессы обслуживания и ремонта оборудования.
Ещё в начале 70-х годов прошлого века в Японии был разработан подход, получивший название "Всеобщей эксплуатации оборудования (Total Productive Maintenance, TPM).

Этот подход, направленный на командную работу, предполагает систематическое вовлечение всего персонала в непрерывное совершенствование профилактики, обслуживания и ремонта оборудования. Благодаря этому удаётся организовать постоянное существенное давление на себестоимость продукции и услуг.
В TPM, как и во многих других случаях, связанных с постоянным улучшением, важную роль играет командная форма организации работы. Такая, например, как кружки качества. Они благоприятствуют не просто улучшениям, но и обучению в процессе улучшений, что гораздо лучше и важнее.
Вообще, совершенствование без обучения - пустое занятие. Обучение выполняет сразу несколько ключевых функций, среди которых:

1. придание работе творческого характера
2. сплочение команды
3. повышение квалификации сотрудников
4. снижение потерь от неэффективных, нерациональных, неквалифицированных действий

Знания - это товар, причём товар дорогой и пользующийся повышенным спросом. Так, почему бы ни заняться его производством и продажей? Такого рода вопрос волновал людей последние полвека и привёл к четырём группам связанных между собой проблем:

1. обучение и самообучающиеся организации
2. качество и инновации
3. научные исследования и производство
4. управление знаниями

Самообучающиеся организации можно рассматривать как структуры, строящиеся на основе стандартов ИСО 9000:2000. Это следующий этап в их развитии. Внедрение стандарта - только первый шаг на пути постоянного совершенствования.
Самообучение ведёт к системным переменам в организации, радикально меняет жизнь людей на работе. Оно создаёт предпосылки для новаторства, для внедрения инноваций.

Долгое время новации рассматривались как антипод качества, поскольку они разрушали документированную систему, созданную с таким трудом. Но без постоянного внедрения новшеств нет конкурентных преимуществ, нет развития, нет будущего. Поэтому гармонизация новаторства и качества была неизбежной.
Именно введение постоянного улучшения в число принципов системы качества решает задачу гармонизации.
В проблемы постоянного улучшения постоянно вплетаются проблемы, связанные с наукой, с научными исследованиями и разработками, с организацией и проведением научных экспериментов, как в натуре, так и средствами имитационного моделирования.
Наука обеспечивает запуск в производство конкурентоспособной продукции и услуг и рассматривается как инструмент добывания и утилизации знаний, возникающих непосредственно в ходе производства. Среди научных подходов, важных для производства, особую роль играют методы планирования экспериментов, способные обеспечить получение требуемой информации самым эффективным и дешёвым путём.
Управление знаниями, которое появилось в 90-е годы прошлого века, стремительно ворвалось в мир бизнеса, вызвав бурю обсуждений. И ещё предстоит оценить роль этой концепции по достоинству.

Заканчивая этот раздел, отметим, что до сих пор мы говорили о совершенствовании "в малом", без радикальных перемен.
Однако время от времени практически любое предприятие сталкивается с необходимостью радикальной перестройки основ, структуры, технологии, даже, природы бизнеса. Такое совершенствование обозначают словом "реинжиниринг" (реорганизация бизнеса). Здесь тоже большое разнообразие подходов: от классической концепции через идею непрерывного реинжиниринга до "биологической концепции организации".

ИСПОЛЬЗОВАННЫЕ РЕСУРСЫ

1. © Ю.П. Адлер. Восемь принципов, которые меняют мир.